成立第1年营业额10个亿，第2年就达到100亿，取得这样成绩的，竟然不是互联网公司，而是传统零售。

这家公司就是好特卖。

2020年4月，好特卖开出第一家店，第二天营业额就接近9万元，之后一路高举高打、增势迅猛。即使有人质疑，贩卖临期食品是吃了“疫情红利”，但到了2023年，疫情消退后，好特卖依然取得了销售额同比增长51.5%、门店数同比增长63%的好成绩（数据来自CCFA）。

到2024年，好特卖门店数突破900家，在折扣零售赛道里独领风骚。

好特卖创始人顾晓健是嘉宾商学校友，嘉宾商学也曾组织校友集体走进好特卖访学，深入了解这条赛道的独特商业模式。

本文将以好特卖为主案例，探讨折扣零食行业“危与机并存”的发展之路。

1、做线下生态的“秃鹫”

折扣品牌五花八门，但基本可以分为“软折扣”和“硬折扣”两种经营模式。

所谓“硬折扣”，即指通过优化供应链、减少不必要的中间环节、降低运营成本，实现商品的低价销售。

“软折扣”则是将临期、过季、瑕疵品等，以打折、特价的形式售出，好特卖就是“软折扣”的代表。

而它的故事，也始于一场“意外”。

2020年初，疫情冲击实体零售，彼时分别经营着尾货批发、食品供应链生意的顾晓健和范智峯也遭遇了库存危机。

为了甩卖尾货，二人联手盘下了上海凌空SOHO的一家便利店，原计划清仓后就解散团队，所以连店里的招牌、货架都没换。

然而，这过分草率的线下尾货生意却出乎意料的红火：次日就在店门外排起了百人长队，当天的销售额也从之前的1500元冲击到了8万多元。

顾晓健团队原本以为，只有社区大爷大妈才会对临期商品感兴趣，没想到，商务楼里的年轻白领才是真正的目标客群！

意识到自己站在风口边缘后，团队立马装修了店面、挂上了新匾。

2020年4月，专注于售卖临期货品的“好特卖"首店就此诞生。

之后，好特卖分店落址于多处商务楼，又在投资人的建议下，尝试“杀”进了标杆商场，没想到又是一番新天地：这里的客群更全、人流更大，可以带来更稳定的收益。

此后，好特卖迅速遍地开花，一跃成为国内头部零售折扣连锁品牌之一。

可以说，好特卖的发家史是幸运的。以它为缩影的国内折扣零食行业也都离不开“时代的红利。”

2023年，中国零食行业的市场规模突破了万亿，年复合增长率更是常年超10%。

然而，前五大零食品牌——洽洽食品、良品铺子、乐事、百草味、来伊份，合计市场占有率不超过5%。头部品牌效应相当微弱，这也给了零食业态百花齐放的机会。

此外，在经济下行的大环境中，生产端产能过剩的同时，需求端却走向了消费降级。

《2023年中国消费者洞察白皮书》显示，87.1%的消费者最看重商品性价比，超7成消费者会在各个渠道比价，而当目标商品超出预算时，59.9%的消费者宁愿选择等待......

这给折扣零食业带来了货源、受众的“两开花”。

只要有利可图，就不会缺少掘金人。一时间，创业者、加盟者，皆如过江之鲫。

根据财通证券的商贸零售行业专题报告测算，2022年-2025年，折扣零售业态行业规模的年复合增长率可达11.0%。

2、低价，才是核心命题

在好特卖的发展过程中，“低价”这一关键词被反复提及。

其联合创始张宁也表示，在品牌创立之初，他们主要的精力就放在了“怎么做到更低价”上。

毕竟对于折扣零食行业而言，“便宜”乃立命之本。

首先，没有中间商赚差价。

按照传统零售形式，产品从出厂到终端，需要经销商层层代理，每层环节都要给产品加价，甚至在进入强势终端时，还要交各类杂费，如：进场费、条码费、引流堆头费... ...

如此折腾下来，KA卖场（大型连锁超市）最高加价能达80%，批发市场、个体零售、BC超市（中小型超市）也有60%左右的溢价。

反观零食折扣店，不仅尽可能砍掉了中间环节，还以“不压账期”的采购形式，进一步拓宽了进货价的谈判空间。

据统计，零食量贩店的价格约比商超低20%-75%，比便利店低44%-85%。

其次，临期产品进价低。

越是强势的渠道，对货龄的要求也越高。

在大渠道销不出去的清仓商品，会由下一级的小渠道接手，击鼓传花般依次传递，直到货龄超过三分之二时，再转运分发的成本高过盈利，商品等于报废。

此时，面对上门提货的折扣店，传统渠道态度往往是：给钱最好，不给钱也卖，甚至为了腾出仓库，不惜贴钱送货。

低廉的进货价，给折扣店们带来了巨大的定价空间。

据从业人员透露，靠“白菜价”打天下的好特卖，毛利率仍可达到35%左右。

第三，店面再小，也能“规模”取胜。

无论是“软折扣”还是“硬折扣”，基本都是“临期”和“非临期”混搭售卖，只是各自比重不同。

此外，它们还会靠大牌产品的大折扣来吸引客流，再靠小牌、白牌产品提升整体利润。

这意味着，其商品结构难免与当地的KA卖场等零食销售渠道高度重合。

但店面具有碾压级优势的KA卖场，却很难将“规模效应”应用在零食品类上。

毕竟于它们而言，零食并非拉动业绩的主力军，没有资格占据太多的仓储空间，进而无法实现“以量压价”。

反观折扣店，高频次的采购提升了采购总量，反倒在进货规模上有了更高的话语权。

好特卖作为其中翘楚，单算临期产品，就可拿到每个食品企业3%左右的尾货，约占全尾货市场的十分之一。

3、“速生”者，也可能“速死”

2020年和2021年，是折扣零售赛道的融资爆发年，好特卖、零食很忙、零食有鸣等品牌陆续在此期间获得了多轮融资。

但到2022年下半年后，资本的热情却如潮水般退去不少。

为何疯狂扩张的折扣零食店，还没迎来巅峰，就先露出了颓势？

（一）令人焦虑的周期。

在经济上行期，人们对于商品价格的敏感度下降，厂家也没有过多的清尾货需求，折扣店的红利期也就到头儿了。

以日本为例，2013年-2019年，随着经济的缓慢复苏，其折扣店的销售额增长率就从之前（经济下行期）的3%-5%，下降到了1% -2%。

（二）令人糟心的货源。

进尾货宛如开盲盒，无法控制品类和数量。这意味着，哪怕一款商品再热销，也难以成为店里的常驻嘉宾，甚至一次的进货量都不够配全所有的店面。

给谁不给谁，要综合考虑各店的仓储空间、周转率、当地消费者的偏好等多种因素，盘货难度可想而知。

“硬折扣”们虽然临期商品占比较小，但散称食品占比很大，这需要更多的店员来维持经营：很多店铺实施“两班倒”，每班4-6个人，单天人工费就要1000多元。

为了保障利润，“硬折扣”们只好优选本地供货商来压低物流成本。

副作用就是，同一片区域的同行们选品高度雷同，令消费者倍感无聊。

（三）令人上头的内卷。

为了“规模效应”，折扣品牌大肆铺店，甚至“不讲武德”，用上了“翻牌”、“插店”等手段：让B加盟商原地倒戈变成A品牌，或者在B品牌的对面开一家A品牌店......

于是，品牌扎堆现象严重，一条街上冒出3、4家已属常规操作。整个市场也迅速饱和，陷入到了病态的价格战中。

据行业内人士透露，行业的平均毛利不会超过20个点。

更要命的是，越来越多的大型商超也加入到了折扣阵营，全方位堵截零食店的扩张。

2021年，高举“五折价格”的盒马奥莱面市，永辉超市也在门店里增设了“正品折扣店”。

有钱、有规模、有口碑的玩家，无疑增加了“折扣店们”的竞争压力。

4、好特卖的破局“五板斧”

然而，好特卖不会坐以待毙，事实上，它也确实早就采取了一系列的应对措施。

一板斧，“寻宝式购物”别有一番乐趣。

好特卖曾请复旦大学人类学系教授的调研团队到门店做田野调查，最终结论是：消费者来此，往往不是有目的的复购，而是喜欢“随机惊喜”。

为此，好特卖保持每周30%以上的换新率，增加商品的新鲜感和稀缺度。

消费者在好特卖购物的过程，就像在刷一种线下的“短视频”：你永远不知道下一条是什么，也就永远被吸引。

而高周转带来的高仓储压力，好特卖选择用“改小单店面积”来缓解，这也顺带照顾了毫无耐心的顾客。

好特卖表示：现在的中国消费者变“懒”了，不愿意再去逛大店了。

小店模式，才更适合快节奏的当代社会。

二板斧，成为一家披着科技外皮的零食公司。

如今的好特卖，在销售的各个环节，都实现了与AI算法的深度绑定。其相关研发团队，更是超过了100人。

凭借强大的算力，好特卖得出了全新的定价逻辑。

在绝大多数终端零售还只考虑后台毛利的情况下，好特卖不再以成本为主要定价依据，而是更加考虑消费者的支付意愿，即：消费者愿意花多少钱购买这件产品？

除此之外，算法还会协助配货、全网比价、提醒商品到期时间、实时反馈商品滞销率等等。

得益于数字化系统，好特卖的滞销率从此前的2%降至现在的0.6%。

三板斧，开放加盟，突破体量天花板。

不同于硬折扣，软折扣没有靠规模压价的迫切需求，甚至受限于盘货难度、仓储物流成本等问题，不敢把体量做太大。

然而在2023年4月，已超500家店的好特卖却放开了加盟，并计划在之后三年内，将门店数量扩充至5000家。

为何好特卖要挑战“软折扣”的体量天花板？

一来，数字化的加持，让好特卖实现了对加盟店的直营式管理，靠AI解决人力难以处理的问题。

二来，不少加盟商手头握有优质的店铺资源，这对于主攻一二线、喜欢将商铺开在大型商业Mall里的好特卖而言，吸引力非凡。这种开放加盟，更像是一种资源交换。

四板斧，助力品牌创新，争取更多“特供”。

在好特卖眼中，尾货生意既可以是帮企业解决麻烦，也可以是助企业创新。

于企业而言，每每研发新品都是一次失败率极高的冒险，也是不得不做的选择。

但若先把新品放在好特卖试水，做一次低成本的“市场调研”，便可大大降低试错的成本。

且好特卖靠算法积攒的大量消费数据，也是相当宝贵的参考资料，例如：

知名日化品牌BOTANIST就曾与好特卖合作，推出独家产品——梵高联名限量沐浴露，通过好特卖反馈的销售数据，精准定位了目标群体、设计了推广方案。

此外，乐事也会将剩余的小部分产能，以好特卖“特供新品”的形式试销。其中，气泡水口味薯片就因获取了良好的试销反馈，而被决定继续生产、推广。

由此可见，好特卖有实力深入到产品的设计、研发阶段，而不仅仅做一个“市场拾荒者”。

这样做最大的好处，就是可以增加非临期产品的比重，降低货源不稳定带来的一系列问题。

成立之初，好特卖临期食品占比接近100%，现在已降到不足50%。

取而代之的是各种保质期在一年左右的正期食品，其折扣力度相对较小，此外还有日化用品、玩具等具有较长保质期的产品。

五板斧，未来可以是大品牌、大规模，但同时也是小公司。

在很多人看来，“终极进化”的好特卖会成为中国版的堂吉诃德（日本最大的软折扣连锁店）。

然而，不同于后者的重资产模式，好特卖更想将自己打造成一家轻量化的公司：除数字化管理外的所有业务，都可能被外包出去（目前已实现物流和仓储业务的外包）。

轻资产模式大大降低了经营风险，也让规模拓展变得更加容易。

以出海品牌为例，蜜雪冰城为了满足东南亚市场的需求，斥资50亿、耗时近2年，在成都青白江建造了“亚洲总部”；相比之下，好特卖“就地取材”式的供应链，显得格外省时、省力。

这是数字化时代赋予国产“软折扣”的特权，也是诞生在1989年的堂吉诃德不曾遇到的选项。或许正是这些，给了好特卖“踢馆”日本的勇气。

5、结束语

在经历了“跑马圈地”式的快速扩张后，零食折扣行业将迈向“精耕细作”的新阶段。

当规模进一步扩大时，就不会仅仅在价格上内卷，而是从供应链管理、产品创新等多个维度进行比拼。

好特卖扬长避短、对症下药，发掘和构建了属于自己的核心竞争力。

或许在未来，以它为代表的“软折扣”们，既是品牌创新的试水池，也是顾客尝鲜的寻宝地。

而“硬折扣”们，则更像是特卖商超，顾客有目的性的采购熟悉的商品。

然而，无论是“软”还是“硬”，是在国内浪里淘沙，还是出海乘风破浪，能笑到最后的折扣店，才是最终的赢家。

出品 | 嘉宾商学

参考资料：

[1]陶力、易佳颖.新消费21人丨好特卖联合创始人张宁：在生态链里，要成为不可或缺的环节.21新消费.2024

[2]弓羿.年销售超40亿，门店900+，这家线下版的“拼多多”如何炼成？.浪潮新消费.2024

[3]青橙财经.折扣零售冰火两重天.36氪.2024

[4]TD.好特卖联合创始人张宁：“商场入驻”和“算法投入”是持续增长的双引擎 | TopDigital专访.TopDigital.2024

[5]快消品中心.【独家】零售行业的秃鹫，好特卖背后的数字科技逻辑.网易.2024