《鱿鱼游戏》《纸牌屋》《毒枭》《爱，死亡和机器人》……，这些金光闪闪的大爆款背后，都有个共同的名字——奈飞。

从几度卖身的小公司，到市值超5000亿美元的全球流媒体老大，奈飞不只是个资本案例，更是个典型的创新样本：它的出现，迫使整个好莱坞和全球影视产业进行深刻转型，它被誉为极少数真正具备颠覆式创新的公司。

比如今年7月，奈飞在制作科幻剧《永航员》中，就使用AI来做视觉特效了，速度比传统工具快了10倍。

除此之外，奈飞还做了哪些创新？它为什么能成为全球内容标杆？它的真正核心竞争力是什么？有哪些独到的商业认知呢？

今天我就一口气带你了解奈飞近30年的传奇经历。

1、“滞纳金”点燃的商业之火

奈飞的创始人叫哈斯廷斯，出身在美国贵族阶层，从小生活富足。家里早早就规划好了他的精英路线，读私校、上常春藤、进大公司。

从斯坦福毕业之后，哈斯廷斯先打了两年工，然后很快发现自己正身处硅谷的技术热潮中。90年代的硅谷到处都是初创公司，基本创办一年左右，就会拿到大笔投资或者直接被大公司买下，哈斯廷斯也深受感染，并参与其中。

1997年，哈斯廷斯成功卖掉一家公司，手握大把现金，成为创业榜样。

本来就是富二代，现在又一夜暴富，但哈斯廷斯心里，却对一个40美元的事情耿耿于怀。

当时美国人在家看电影，主要靠租录像带，有次他租完忘还了，要交40美元的滞纳金，他觉得这很不合理，但全行业都这样，用户只能被迫接受。

他问了自己一个典型的颠覆是创新的问题：我们能不能让用户不付这笔钱呢？敲黑板，一定要常常问自己和团队“If what”和“Why not”两个“破坏式思考”的问题。

他拉上老同事伦道夫，又一次踏上创业路。这次创办的，就是奈飞。

他们参考亚马逊开网上书店的模式，把录像带租赁业务也搬到线上。

他们的设想很简单，就是绕开实体店，通过邮寄的方式，把DVD送到用户手里。但关键在于，怎么才能让这个模式比传统租赁模式更有吸引力呢？

从租借的方式看，用奈飞可以足不出户，这是一个吸引力，但还不够：别忘了那40美元的滞纳金。

但只要设置归还日期，就可能产生滞纳金，不设置归还日期，那运营效率又会下降。

所以我们怎么做这个商业设计才能既要又要呢？

经过一番试错后，1999年底，奈飞推出订阅服务。用户每月只需要支付一笔固定的费用，就可以同时租借一定数量的DVD，而且没有任何归还日期和滞纳金。看完一张，寄回给奈飞，奈飞收到后再寄出下一张。

这一下就击中了用户的核心需求：便利、自由，还没有滞纳金等隐藏成本。

这个模式在当时是革命性的。它把传统的“按次收费”转变为“按时收费”，为奈飞带来了稳定的、可预测的现金流，也极大地增强了用户的粘性。

在订阅模式的推动下，奈飞开始起飞，到2000年，用户数达到了20万。

注意时间，2000年，纳斯达克泡沫破裂，正是在2000年。

奈飞本身就处在扩张期，要花大钱，市场环境又不好，融不到钱。

哈斯廷斯想见好就收，他主动找到录像带租赁行业的老巨头百视达，跟百视达CEO约翰·安蒂奥科提出一个双赢方案：百视达以5000万美元收购奈飞，把奈飞变成百视达的线上部门。

要知道，当时百视达拥有庞大的门店和充足的现金，而奈飞有互联网技术、订阅模式和快速增长的用户群。这要是联起手来，还不得独步天下呀？

结果人家百视达根本看不上奈飞，你们就是个在网上烧钱卖服务的小公司，还想卖5000万？5000块还差不多！

他觉得邮寄租赁模式是个小众市场，不会对百视达庞大的实体帝国构成威胁。只要百视达发力，也可以轻松开展线上业务，碾压奈什么飞。

从今天看，这是一次经典的“大象错失机会”的故事。哈斯廷斯带着沮丧回去了，而百视达亲手放弃了未来。

既然卖不掉，那只能自己咬着牙继续干。

除了订阅模式，奈飞还充分发挥了互联网的技术价值，比如他们开发了基于用户行为的推荐算法，可以根据用户租借和评分的电影来推荐类似的影片。这种“个性化”服务，在当时绝对是新鲜事物，大大提升了用户的选片效率和满意度。

同时，奈飞还坚持收集和分析用户每一次的访问数据。通过这些数据来做进一步的优化和增长。

2002年，奈飞在纳斯达克上市。虽然规模不大，但它已经在传统的DVD租赁市场撕开了一道口子。而百视达依然沉浸在它遍布全球的实体店网络所带来的安全感中，对这个来自硅谷的挑战者不屑一顾。

奈飞早期的这段经历，蕴含着不少值得学习的商业智慧。咱们来划划重点：

一是在用户痛点里掘金。最大的商业机会往往藏在用户最深的痛点里。解决一个被忽视的“小”问题，就有可能撬动一个“大”市场。这点放在任何一个时代，都依旧是黄金法则。

二是通过模式创新驱动增长。奈飞主动跳出传统思维，从单次付费到订阅制，重新定义了商业模式，凭借这一个小小的改变，就创造了全新的用户体验和竞争优势。

三是被巨头拒绝是最好的礼物。有时，竞争对手的傲慢和轻视，反而是你放手一搏、彻底颠覆的机会。巨头足够强势，但总会有阴影照不到的地方，那里往往孕育着新机会。就像我们嘉宾的学员企业地平线的创业，就是锚定了要“站在巨头的射程之外”，干他们看不上的活儿。

2、推翻自我的流媒体革命

到了2003年，奈飞注册用户超过百万。百视达开始后知后觉，想起来通过收购方式发展DVD线上业务。但也依旧是小打小闹，线上发展的不温不火。

直到2005年年底，百视达才真正感到了一丝危机。因为当时自家的线上订户达到了一百万，并且开始赚钱。同时趋势已然是：所有消费者都在远离门店租片，门店业务快速衰减，亏损严重。

于是百视达也开始被迫转型，他们借助自己门店多的优势，推出了线上线下融合的“全方位租片”方案。简单来说，就是顾客只需要付固定月租，在百视达线上和门店都能同时“看到饱”。这个策略刚一推出就大受好评，线上业务快速增长。但结果刚好没两天，因为公司内斗，百视达CEO安蒂奥科被排挤出局。后来的CEO更是一顿操作猛如虎，把百视达往7-11的零售方向引，直接砍掉了线上预算。百视达开始加速坠落。

而反观奈飞这边，凭借不断增长的DVD在线租赁业务，奈飞在06年用户数正式突破600万，营收超过8亿美元，并且实现了盈利。在很多人看来，奈飞已经成功了，打败百视达指日可待了。

但哈斯廷斯比任何人都清醒。百视达本就是个old man，打败它没有意义。

他知道，虽然奈飞把DVD租赁搬到了线上，但DVD本身还是基于物理介质的。只要是物理介质，就有邮寄成本、损耗和库存。而互联网技术的发展，都指向了一个更高级的形态——流媒体。在线观看，没有物流成本，没有实体库存，用户一点就能播，这才是未来。

如果奈飞自己做流媒体，虽然会冲击现有的盈利业务，但这是确保公司在未来生存下去的唯一方法。这是一种极度考验战略远见和执行力的决策。要在最赚钱的时候，亲手去“杀死”自己的核心业务。

再比如，在很长一段时间内，IBM都是硬件领域的巨头。以大型主机、个人电脑等硬件制造和销售为主。但随着康柏、惠普、戴尔等一系列品牌的崛起，竞争变得愈发激烈。

于是2000年之后，IBM开始逐渐剥离了PC等硬件制造业务，战略性地转向高附加值的IT服务、咨询、软件和后来的云计算。通过放弃硬件制造，成功转型为技术服务与咨询公司，避免了被市场淘汰。

2007年，奈飞正式推出了名为“Watch Now”的流媒体服务。用户可以在电脑上直接在线观看电影和剧集。

这个决定在当时遭到了巨大的质疑。技术上，当时的互联网速度还不足以支持流畅的高清在线播放，“缓冲”是用户的噩梦；内容上，好莱坞片方不愿意给授权，导致片源非常有限；用户习惯上，大家习惯了用DVD在电视上看，电脑上看电影体验并不好；最要命的是现金流，流媒体服务需要巨大的技术投入和内容授权费用，而早期的流媒体业务并不怎么挣钱，会严重拖累公司报表。

很多内部员工和外部投资者都表示不理解，认为哈斯廷斯疯了。但哈斯廷斯还是硬着头皮坚持搞。你看，当老板、做决策多难啊。

为了保证流媒体业务跨过生死线，奈飞只死磕了一件事：保障流畅的观看体验。

他们投入大量资源做技术研发，其中最关键的就是自适应码率技术。这项技术能够根据用户的网络带宽自动调整视频的画质。如果你的网速快，就给你高清画面；如果网速慢，就自动降低画质，保证不卡顿。这在那个拨号上网和早期宽带并存的年代，是解决“缓冲”魔咒的关键，极大地提升了用户体验。

同时，奈飞还积极跟各种硬件厂商合作，把奈飞软件预装到各种类型的播放器，以及后来的智能电视上。这解决了用户“在哪里看”的问题，让用户能够方便地在大屏幕上享受流媒体服务，而不再局限于电脑屏幕。

奈飞开始在流媒体领域大杀四方。

这时候，百视达在做什么呢？它依然拥有数千家实体门店，和庞大的用户基础。它也看到了互联网的趋势，但应对措施迟缓且错误频出。百视达也试过推出自己的邮寄租赁服务，但无论是用户体验还是效率都远不如奈飞。它也尝试过流媒体，但同样因为版权、技术、以及对原有实体店业务的顾虑而无法全力以赴。

最终，庞大的实体店网络反而成了巨大的负担，它没法像奈飞那样轻装上阵拥抱数字未来。2010年，那个曾经市值高达数十亿美元、拒绝收购奈飞的租赁巨头正式宣布破产。

这场以少胜多的硅谷大战，以奈飞的彻底胜利告终。奈飞用自身的转型和创新，证明了敢于自我革新的力量，也为所有固守传统、轻视变化的企业敲响了警钟。

从这场流媒体革命里，我们依然可以看到一些值得反复思考的商业认知：

一、居安思危，自我颠覆。在现有业务盈利甚至成功时，必须保持危机感，敢于投资并拥抱可能颠覆自己的新技术和模式。

二、技术是核心驱动力。流媒体的成功离不开底层技术的突破，奈飞不断在核心技术上加码投入，才有了提升用户体验和实现规模化的基石。

三、勇于聚焦与取舍。在关键转型期，需要有勇气放弃或缩减旧业务，将资源和精力聚焦于未来的战略方向。敢于自我革新才会不断获得新生。

3、算法驱动的内容工厂

战胜行业巨头就能一劳永逸了吗？当然不是，奈飞新的挑战也随之而来。随着互联网的成熟，流媒体市场开始涌现出越来越多的竞争者，而奈飞此时有个致命问题还没有解决，就是内容供给。

要知道，当时奈飞的内容库高度依赖好莱坞各大电影公司和电视台的授权，奈飞本质上只是一个内容的中转站。一旦内容供应商停止合作，奈飞就会遭遇内容“断供”的风险。

哈根廷斯不愿接受被卡脖子的命运。2011年，他决定进军内容创作，要花重金制作自己的原创剧集。

要干就干票大的，他们买下BBC的政治题材电视剧《纸牌屋》的改编权，并决定投资1亿美元拍两季。

如此高的投入规格在业界闻所未闻，当时奈飞也不是大厂，既没有好莱坞的制片经验，也没有电视台的试播模式。他们怎么敢冒这么大风险呢？

你有所不知了。其实人家没冒险，只是基于大数据做了个大决策而已。

奈飞通过分析用户的观影行为，发现许多的用户都看过BBC原版的《纸牌屋》，并且对这类题材的关注度比较高。甚至连用户喜欢的导演和演员，他们都了然于心。

基于这些数据，奈飞全力投入到美剧《纸牌屋》的制作，并且在上线后一次性放出全季，震惊了世界。《纸牌屋》不但为奈飞大赚一笔，更让奈飞赢得了多项艾美奖提名和奖项，名利双收。

有了《纸牌屋》的经验，奈飞开始疯狂投入做内容。比如巨资买IP、签好莱坞顶尖制作人和演员、在全球各地建立内容团队。2013年，奈飞内容投入为24亿美元，到2020年涨到173亿美元，成为了好莱坞最有钱的“金主”，也吸引了全球最顶尖的内容人才。有了好内容，就能吸引到更多用户付费，奈飞再投入到内容制作中，形成正循环。

但奈飞的内容策略之所以有效，也不仅仅是“有钱任性”，它的核心依然是大数据驱动。

首先在选片与立项上，基于不同国家、不同用户群体的观影数据，奈飞能精准预测哪些类型的内容在哪个地区受欢迎。比如看到拉美地区用户喜欢犯罪题材剧，奈飞就重金投资，做了《毒枭》；

在剧本优化与角色设定上，奈飞会根据用户对某一类角色的喜爱度来调整剧本和角色设定。假如数据显示有关LGBT角色的关注度比较高，那他们可能就会在剧中增加相关角色的戏份。

最后是封面图与推荐算法，奈飞会针对同一部内容制作不同的封面图，并对不同的用户展示不同的封面，测试哪种封面最能吸引用户点击。它的推荐算法也极度复杂，基于用户的观看历史、评分、搜索、甚至在某个场景暂停或跳过的内容，来推送高度个性化的推荐列表。数据显示，奈飞用户75%的观看行为来自算法推荐。

正是通过这种“大数据+内容”的模式，奈飞迅速构建了一个多品类的庞大内容库。它不再仅仅是一个播放内容的平台，更成为了一个强大的内容生产和分发帝国。

看到这里我们再来划划重点：

一、内容为王。在流媒体时代，内容是吸引和留住用户的核心竞争力。只有持续投入和产出优质内容，才能建立足够深的护城河。

二、大数据赋能创意。技术和数据并非艺术的敌人，而是可以成为内容创作的强大辅助，帮助理解用户需求，提高内容的成功率。

三、全球化内容是未来。内容出海依旧是大势所趋，只有制作符合本地市场需求、并具备全球传播潜力的内容，才能赢得国际用户的认可。

4、全球化增长与困境

在2016年的CES上，哈斯廷斯宣布，奈飞会在全球130多个新国家和地区同步上线流媒体服务。这个举动震惊了全世界。因为之前奈飞的国际扩张还是小步进行的，而这次几乎是一夜之间，向全球的同行开战。哈斯廷斯的目标是让奈飞像麦当劳、可口可乐一样，成为全球性的文化符号。

这个时间点也很关键，2016年。虽然中国已经有爱优腾三国杀了，但中美之外，其他国家的流媒体平台远未成熟，奈飞可以迅速抢占空白，获取第一批用户；另外，当时盗版问题还很严重，奈飞声名远播，但是被盗版截了胡。现在本尊出马，提供合法、便捷、高质量的流媒体服务，奈飞才能收获原本就该属于自己的用户。

奈飞也清楚，想赢得全球市场，就必须制作符合本地文化、甚至能够代表当地文化的内容。我前面已经用《毒枭》举例了。

但奈飞全球化作品中最具代表性的，还得是2021年播出的韩国剧集《鱿鱼游戏》。这部非英语剧集在奈飞上线后，迅速席卷全球，成为奈飞有史以来观看用户数最多的剧集，引发了巨大的文化现象。

但是最近几年，流媒体领域低垂的果实基本被摘完了，而且摘果子的人越来越多。

比如好莱坞的媒体巨头纷纷觉醒，迪士尼、华纳兄弟、康卡斯特都开始推出自家的流媒体服务，并收回了授权给奈飞的内容。同时还有亚马逊、苹果这样的外围竞争者虎视眈眈。

到如今，奈飞虽然还是行业领头羊，但遭遇的压力越来越大。

在北美等成熟市场，奈飞的用户渗透率已经很高了，增长空间很小。而在新兴市场，虽然用户数还在增长，但用户平均收入比较低，对整体营收的贡献有限。

困扰奈飞多年的账号共享问题，也变得越来越突出。账户共享，简单说就是一人付费，全家共用。据奈飞估计，全球共享账号的用户数高达1亿。这直接影响了它的潜在付费用户增长。

2022年第一季度，奈飞的用户数出现了十年来的首次负增长，引发市场震动，股价暴跌。这也给奈飞敲响了警钟：高速增长的时代已经过去了，需要寻找新的增长引擎和商业模式。

为了应对增长困境，奈飞做出两大策略调整：

一是推出低价订阅套餐。 2022年底，奈飞推出了比无广告版本价格更低的包含广告的订阅套餐。目的就是吸引那些对价格更敏感的用户，特别是年轻用户和新兴市场的用户。同时开辟新的广告收入来源，广告业务的利润率通常高于订阅收入，有可能成为奈飞新的增长点。

二是打击账号共享。 从2023年开始，奈飞在全球范围内逐步推行针对账号共享的收费政策。用户在家庭住址以外使用共享账号，需要支付额外的费用，或者邀请共享者注册自己的账号。这个政策在开始引起了一些用户的不满和抵触，但后续的确促进了奈飞的用户拉新。

另外，奈飞也开始探索更多元化的盈利方式。

比如把手机游戏打包进订阅服务，或者开发自家热门IP的游戏，不仅把内容价值延伸到互动娱乐领域，还增强了用户粘性。奈飞还开始尝试跟直播相关的内容，比如体育赛事和脱口秀，增加内容的即时性和互动性。在个别市场，奈飞还试水内容电商，卖剧集的周边产品。

这些探索都是奈飞在流媒体核心业务增长放缓后，寻找下一个增长曲线的尝试。

这里，我们再来总结几点启示：

一、没有永恒的增长模式。 市场和竞争是动态变化的，企业要不断审视和调整商业模式。

二、多元化是应对增长瓶颈的策略。在单一业务增长受限时，探索新的收入来源和业务边界至关重要。

三、在变化中坚守核心优势。无论模式怎么调整，内容和体验依然是奈飞的核心竞争力。

5、具有争议的“高压”文化

如果说技术和内容是奈飞飞速增长的引擎，那让引擎不熄火的，就是它那套极具争议但也极其高效的企业文化。这套文化被写进了著名的《奈飞文化手册》，在硅谷被无数公司学习和模仿，也被无数人吐槽“太卷”、“太不人道”。

奈飞文化的核心理念就五个字：“自由与责任”。听起来挺简单，但奈飞把它做到了极致，且具有争议性。

首先奈飞坚信，最重要的资产是人才。他们致力于打造一个由顶尖人才组成的团队，管他们叫“高人才密度”。在这种环境下，优秀的人才更容易相互学习、激发创意，从而带来更高的效率和产出。

所以为了维持这种高人才密度，奈飞实行了一种在传统企业看来相当“残酷”的绩效文化。他们对中庸表现零容忍。如果一个员工的表现只是称职而非杰出，即使他勤勤恳恳，也可能被给予一笔丰厚的遣散费并被解雇。因为奈飞认为，留下平庸的员工，会降低整个团队的效率和士气，对公司造成更大的损害。

比如奈飞有个“留人测试”。如何判断一个员工要不要留下？作为经理，你应该不断问自己，如果团队中的某个成员明天辞职去竞争对手那里工作，我会极力劝说他留下吗？如果答案是否定的，就该考虑让他离开了。

这种文化带来了极高的工作强度和竞争压力，但同时，这种压力也会驱动顶尖人才的聚集和公司的快速创新。

奈飞另一大争议点就是高度的自由。奈飞没有严格的假期制度，员工可以自主决定休假天数，只要工作完成并且团队知情，员工可以给自己自由放假。

比如奈飞有个著名的原则，我们只招成年人。这里的成年人是什么意思？不是指年龄大小，而是说员工清晰的知道自己的方向和目标，能够勇于应对挑战，并且能行之有效的完成工作任务。

除了文化，在公司日常运营机制上，奈飞也有属于自己的方法论：

一是绝对的公开透明。奈飞会定期与全体员工分享详尽的财务数据、战略决策、甚至一些敏感信息。他们认为，只有员工充分了解公司的全局和业务，才能做出更好的业绩。

二是取消审批流程。在奈飞，并没有繁琐的层层审批，而是把决策权下放到更低的层级。比如奈飞没有差旅报销制度，花多少钱都是员工自己定，只要合理即可。

三是足够坦诚和开放。奈飞鼓励员工之间进行坦诚、直接的反馈，无论是正面还是负面。员工在决策讨论过程中可以大胆提出不同意见，甚至激烈辩论，一旦最终决策定了，所有人必须无条件执行。

这些独特的文化和运营机制，塑造了奈飞“快速、灵活、数据驱动、结果导向”的组织DNA，使得奈飞在快速变化的娱乐和科技行业中，能够持续保持创新力和执行力。

6、AI大模型、内容与未来

奈飞骨子里就是一家技术公司，玩数据、玩算法都算是老本行。早在流媒体时代，他们就用算法给你推片单，让你越看越上瘾。

而现在，又一波更猛烈的技术浪潮，AI大模型，汹涌袭来，奈飞势必要迎来自己的新变革。

AI大模型能在奈飞如何发挥效力呢？

首先，它一定会成为内容创作者的超级助手。比如大模型可以辅助剧本创作，给你灵感，帮你搭建故事线，甚至直接生成初稿；还可以辅助概念设计，帮你画人物、场景的草图，能优化后期制作，比如自动剪辑、调色，甚至生成一些特效画面。在奈飞内部，他们已经开始探索用AI来分析剧本、预测市场反应，或者优化拍摄流程，提高效率。想象一下，以前几个月甚至几年才能完成的后期工作，未来在AI的加持下很可能大大缩短周期。

其次，让观影体验更加极致和个性化。奈飞的推荐算法在AI的加持下只会变得更聪明，不仅知道你喜欢什么类型，可能连你当下的心情、时间段都能捕捉到，推给你最想看的内容。未来，AI甚至能为用户生成定制化的短内容，或者根据你的互动数据，动态调整剧情节奏甚至结局。这种互动式、生成式的内容形态，可能模糊掉电影、游戏和社交的界限，带来全新的娱乐体验。

所以你看，AI技术就像一把双刃剑，既是强大的新工具，也带来了新的挑战。奈飞作为技术基因深厚的平台，在拥抱AI应用上当然有优势。关键在于，怎么把AI跟内容创意和极致的用户体验更好地融合起来。这中间，肯定绕不开伦理、版权、数据隐私等等这些复杂的拷问，以及AI对内容创作者就业带来的冲击。

当然，这波AI浪潮也不是奈飞的独角戏。整个流媒体市场，早就不是当年奈飞一家独大的时代了，全球科技巨头都在进行一场激烈的AI军备竞赛。

迪士尼、HBO、派拉蒙Paramount+这些拥有深厚IP和制作功底的传统媒体巨头，正挥舞着自己的内容武器猛烈追赶。更别说亚马逊、苹果这样的科技巨头了，在AI时代它们同样大手笔砸钱入局。

奈飞要在这个擂台上保持领先，就得不断在内容上卷出新花样，在用户体验上做到无可挑剔。

所以，奈飞的故事还没写完。

7、流媒体的无限游戏

从百视达眼里的“不值5000万美元”，到今天市值超5000亿美元的巨无霸，奈飞用它的故事证明了：颠覆，有时只需要一个未被满足的用户痛点，一份对技术趋势的远见，以及敢于革自己命的勇气。

它凭借订阅模式、大数据驱动的内容策略和全球化扩张，改变了全球数十亿人的娱乐方式，让好莱坞的百年工业体系为之震动。

然而，颠覆者的道路从来不是一帆风顺。奈飞赢得了DVD租赁战，也曾引领流媒体革命，但它现在面临的，是比以往任何时候都更强大、更多元的竞争对手，以及自身体量带来的增长挑战和组织惯性。账号共享、广告模式、内容成本、AI冲击，每一个都是悬在它头顶的达摩克利斯之剑。

它的征程，既是商业成功的荣耀篇章，也是所有企业在不确定性时代如何生存和发展的生动教材。

奈飞的红标依然闪耀，但流媒体的无限游戏，远未到终局。

作者 | 吴婷

参考资料：

[1]《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》.中信出版集团.2020

[2]《网飞传奇》.中信出版集团.2020

[3]《奈飞文化手册》.浙江教育出版集团.2018

[4]《复盘网飞》.中信出版集团.2020

[5]1400亿美金！奈飞的超级成长故事.界面新闻.2018

[6]复盘Netflix成长史.虎嗅.2021

[7]又一个“美国创新故事”，凭什么？.新华社.2023