碧橙数字冯星：穿越电商周期的13年

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碧橙数字冯星：穿越电商周期的13年 | 校友案例

嘉宾校友 · 2026-10-13

消费没有消失，而是分化了。这是碧橙数字董事长冯星今年看到的消费图景。

这家坐落在杭州市拱墅区、成立13年的电商代运营公司，每天帮行业头部品牌在家电、汽车、健康、运动、快消等领域完成线上销售。用冯星的话说，在消费低迷的关口，碧橙活得还不错，就是因为服务着一批班里的“尖子生”。

碧橙起步于2013年。次年，阿里巴巴赴美上市，外资品牌纷纷入驻淘宝，代运营行业也随之水涨船高。碧橙是电商代运营行业的代表性企业，在天猫、抖音、拼多多都做到了代运营头部。

十三年间，碧橙经历过数次变革，从混乱的草莽时代，经历过数据投流、直播电商风口，如今又走到了AI改造电商的分岔口上。

今年9月，嘉宾商学开启杭州站访学。在本次校友互访中，我们走进了16季校友冯星的碧橙数字。嘉宾商学创办人、校长吴婷谈到走访碧橙的初衷：“只有经历过周期的人，才有资格谈阶段性的成功。”

如何应对变化？冯星也分享了他的经验：二次创业不能依赖内部团队，而是“分出去”创业；内部培养管理人才，外部引进专业人才；应对变化中，不变的是组织价值观。

如何顺应变化，是每家企业都要面对的课题，特别是在AI技术正摧毁一切既有规则的当下。《基业长青》一书提出，长盛不衰的公司往往在顺应时代变化时表现得像个“变色龙”——它们在核心价值观上坚如磐石，但在业务实践和策略上却随时准备革新。对伟大的公司来说，唯一的不变往往是变化本身。

本期校友案例，我们将走进电商代运营行业，走进头部校友企业碧橙数字，看他们如何转身、如何迭代，又坚守什么。

嘉宾商学校友到访碧橙数字

1、看到消费分化，也在加速AI转型

冯星看到一幅分化的消费图景：一面是运动户外的增长，一家品牌客户今年定下40%的增长目标，被评价为保守，因为更多同行定下更高的增长；一面是家电行业的低迷，品牌一度自掏腰包承担“国补”（国家以旧换新补贴）。

代运营商站在消费一线，能敏锐地捕捉新趋势。冯星观察到，实用的标品举步维艰，与情绪相关的非标品逆势增长。在价格的两端，低价和高价的商品卖得更好，中间价位段的商品卖不动了。

代运营商依托电商体系的繁华而壮大，当电商从两位数的高增长回落至个位数，在存量战场上，代运营商也率先感受到寒意。

AI的技术浪潮，给了代运营商提效的机会。在AI大潮下，冯星正在让公司加速AI转型。前两年，AI主要承担代运营链条上的客服、设计、自动化运营等环节，今年冯星让AI重点投入运营决策，做数据反馈。冯星告诉我们，现在是人加AI，很快能做出和客户开会的材料、给客户的提案。

碧橙自研的AI短视频平台上线3个月，接入80个品牌，日产近500条视频。一条运动户外视频播放量冲到300万，制作成本却从2万元降到4000元以下。

AI会不会颠覆电商流量？冯星认为标品首当其冲。买家电决策门槛高，多数人不懂行，AI帮着挑、帮着比价，人会更愿意把决策权交出去。

2、代运营的草莽时代

冯星的电商之路始于2007年。那一年，他加入浙大师兄、拼多多创始人黄峥的早期创业团队，做B2C电商欧酷，定位“中国亚马逊”，主要卖手机。干了两年后，黄峥觉得平台电商不好做，想先赚钱。2009年，黄峥拉他一起做乐其，这是行业里最头部的代运营公司之一。

那正是电商代运营行业兴起的时期。2008年，淘宝推出淘宝商城（天猫前身），线上零售重点从白牌转向品牌。市场由此催生出一批“掮客”，将品牌方拉进淘宝和天猫，并提供电商代运营服务，包括搭建淘宝店、做网站页面、掌握投流。

草莽时代的机会散落一地，人人都能捡一点。有开过淘宝店的夫妻拍档，接手代运营的活；有广告公司转型；也有阿里小二，另起炉灶开公司。那是人人谈论电商、做电商的时代。

2013年，冯星决定自己创业，成立了碧橙数字。此时，冯星站在行业爆发的前夜。

2014年，阿里巴巴赴美上市，造就当时美国市场融资额最大的IPO，也吸引了全球外资品牌涌入天猫。这些外资企业有品牌积累，有产品力，但是并不熟悉线上市场，需要专业的代运营商。

碧橙在这一背景下，开启了与线上电商高度捆绑的13年，也吸纳了大量知名国际品牌的合作，深耕家电、汽车生活、健康、快消和运动时尚等垂直类目，成长为天猫六星经营服务商。

代运营行业几年间迅速膨胀又几度洗牌，头部效应愈发明显——碧橙是如何在其中成长并突围的？

起初，冯星看到的机会是一个热闹的市场里，无人回应的需求。当时，一个实习生对接10个客户，代运营商每个月收取客户2万元。行业处在无序中，低成本就能创造高收益。但当时的客户端却叫苦不迭，因为他们为线上渠道做了备货、投入资源，却得不到及时响应和专业的服务。

冯星入局时，提出一个在当时挺“奢侈”的理念：专业团队专项服务，不复用团队。“只要你跟我合作，我就给你配个专门的团队，一定是专项给你服务。”他甚至会主动增加成本，三个人能搞定的活，他会配6个人、10个人，把活拆得很细。

高成本的投入，让碧橙收获了口碑和战绩。碧橙服务的一个小客户，被他们在第一年双十一做到了行业第一，打出了爆款案例。这让碧橙声名鹊起，第二年，很多大客户主动找上门来。

但高成本的负重，也让碧橙差点倒在创业的第一年。为服务好一个大客户，碧橙的几十名员工操盘了几个月，却迟迟没收到客户的回款。

代运营的链路很长，从搭建详情页、客户咨询转化，到归纳数据、投流，冯星形容这是“乘法关系”：每个环节只要比别人好一些，都做到能力范围内的最高标准，加起来就很容易显现出靠谱的品质。

碧橙把每个合作伙伴当做老师，和A客户学品牌规范，和B客户学某项能力，跟平台学管理体系，一些能力也沉淀下来，基础能力夯实后，找客户有了飞轮效应：知名客户越多，就有越多知名客户找过来。生意就这样滚起来了。

3、两次转型，一次交品牌学费

2013年到2015年，碧橙主要做货架电商——用户在淘宝、天猫上搜索、下单，代运营商把详情页做好、把平台资源对接好，运营相对简单。这段时间，碧橙靠专项团队的打法站稳了脚跟。

竞争很快加剧，天猫的流量增长开始放缓，行业转而要求数据服务能力。碧橙也做过一家数据公司，取名洛书，但平台的数据开放程度有限，公司花了很多精力，最后没能做起来，但是成就了团队很深的数据意识。

而随着直播电商崛起，货架电商的红利见顶。冯星最初的做法，是内部创业，但试水一年，毫无起色。他发现，同行都遇到了同样的境况，原来做电商的团队，玩不转直播带货。

冯星在公司两公里外找了间办公室，调两个老员工，设立了30%的股权池，期望团队在脱离公司的情况下活下来。前半年依然艰难，亏损了1000万元。冯星和团队复盘后，发现是赛道选错了。

团队一开始想当然地选了食品——看似门槛低，又是抖音最好卖的品类，入局才发现ROI很低，空有规模没利润。团队二次筛选赛道，选择了运动健身。此时团队对直播电商的玩法已有沉淀，转型进入第二年，就成为了抖音的钻石服务商，做到运动赛道的头部。

用同样的方法，冯星在拼多多也单独设立了一家公司，团队在上海。“我之所以在三个平台都能干成行业头部，其实是用三个不同团队干出来的，并不是完全内部孵化的方式。”

从这次转型，冯星复盘出一条法则：要转型，就得跳出原来的圈子，跳出固有思维，用新的人去做新的事，“你在原来的这个氛围里是干不出来的。”

近两年探索AI转型，冯星又用了同样的方法，成立一家公司，用一个新的团队去探索。

换平台、换赛道之外，还有一条更彻底的转型路：自己做品牌。电商代运营的商业模式，核心是帮品牌在平台上生存，做数据、做投流、做内容，赚取分成。

这是一门有保鲜期的生意。品牌终究倾向于从代运营商手中收回代经营权，代运营商掌握线上渠道、懂投流，孵化自有品牌顺理成章成了出路。

碧橙现在正在试水中式滋补类的品牌孵化。冯星看重这一品类的差异化：产地、制作工艺、专家背书上的差异，最终能落到消费者的购买决策上。

这份认知背后，是碧橙一次失败的品牌孵化。碧橙曾做过一个磷虾油品牌BOL，产品来自南极磷虾，富含Omega-3，吸收率是鱼油的6倍。

冯星事后反思，失败的根本原因是行业选错了：西式保健品和光伏、航空、汽车是一个逻辑，Omega-3只是一种化学成分，没有哪一种更“高贵”，最终只能拼价格、拼营销费用。

虽然消费低迷，但快消品有韧性。碧橙服务的一家食品店铺，品牌不知名，但复购率很高。冯星相信，只要产品好，就能闯出一片市场。

4、变化的，不变的

两次重建团队转型，一次品牌孵化交了学费，冯星靠什么做对？访学现场，有同学问他，AI时代这个行业最核心的能力是什么？冯星说：“核心是组织跟文化。”

碧橙在成立第一天就有价值观。这份价值观落在碧橙对客户的态度上：客户第一。如果碧橙赚钱、客户不赚钱，冯星认为这段关系就“有问题”，会主动加大投入。客户没提的要求，该做也要主动做。

冯星说，碧橙能转型成功，根源就是这份价值观。因为信任团队，才没有在直播电商转型亏损1000万时，砍掉项目。

这一价值观启蒙自冯星的浙大师兄段永平。冯星与段永平同出自浙大信电系，入学时就听闻过这位大师兄的事迹。当年他加入黄峥的创业团队，也是冲着段永平的投资去的。

冯星记得，2007年的一场座谈会上，段永平分享了他的创业经历和本分价值观。当时冯星和黄峥做的欧酷定位为“中国亚马逊”，干了三个月还没起色，团队有些丧气。段永平鼓励他们：“这是一个要干100年的生意，你们晚3个月有什么关系，晚5年都没关系，好生意不怕晚。”这是段永平常常强调的“敢为天下后”理念。

那次座谈会上，段永平肯定地说，十年后，步步高会成为手机市场的第一名。那时诺基亚的全球份额接近四成，冯星并不相信段永平画的“大饼”。十年后，OPPO和vivo两个品牌却合计做到了中国市场第一。

经过10年，冯星对段永平的价值观更加理解和认同。碧橙十周年时，冯星把价值观核心改为“求是、本分”，要埋头种因。“在大家都追求结果导向时，结果怎么来？要从‘因’上下功夫。”

这份价值观，也落在了碧橙的用人上：管理人才只用内部培养，专业人才才外招；一家子公司的负责人，一定得是“有内部基因”的人，懂文化，也有信任，不会为了短期交差做变形动作。

十三年，碧橙交过失败的学费，也在规则更迭中穿越了战火。它应对了变化，也守住了不变的核心。

出品｜嘉宾商学

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